我的最大愿望是我们能够拥有一些计算机商店，每月的营业额能够达到5万美元。你瞧，‘计算机园地’商店的月平均销售额高达13万美元。

——计算机园地公司的第一任首席执行官埃德·费伯

IMSAI是由一批销售人员经营的计算机制造公司。这家总部设在加州圣莱安德罗的8080微机制造商很少考虑它的产品是否采用最新的技术突破成果。由于IMSAI公司在销售环节上采取了得力的措施，因此它曾一度取得过辉煌的经营业绩，但是由于它完全忽略了生产和客户服务等环节，结果功亏一篑。IMSAI公司对个人计算机领域所做的最持久的贡献是它建立了一个计算机销售企业，即1976年埃德·费伯创办的计算机零售连锁店“计算机园地”。

费伯是经营新兴企业的老手。1957年，他从康奈尔大学毕业并在美国海军陆战队服役期满后，便加入IBM公司，担任一名销售代表。1964年，IBM公司将费伯派往荷兰，为公司建立欧洲培训中心。他在远离公司管理部门的地方开展自己的工作，并且感到自己很喜欢这样的工作。1966年，IBM公司委派他从事一项他更加喜欢的工作。

费伯受公司委派，负责组建一个称为新企业营销部的公司部门，目的是使IBM公司能够更加容易地打入小企业经营领域。费伯协助制订了一个经营方案，它包括重新组织销售力量，并且提出了公司的全新营销概念。这是他首次从事新的企业经营活动的策划，他愉快地接受了这一挑战。在这项工作中他要确定必须解决的问题，提出解决问题的方案，然后，随着新的营销策略的实施，他又必须处理这些解决方案带来的一系列新问题。1967年，费伯决定使自己的事业朝着创办新兴企业的方向发展，而不是产品系列的销售管理，这是当时IBM公司发展经营的比较常用的路子。

1969年，在IBM公司工作了12年之后，费伯辞职加入了梅默莱克斯公司（Memorex）。在梅默莱克斯公司以及后来的一家微机公司中，费伯受聘负责组建内部营销机构。这时，一个工作模式已经形成，但费伯并不拘泥于这种模式。当他制订和推出一个方案后，实施该方案就成了一项例行公事。他喜欢接受新的挑战，并且善于接受有创意的新思路。

1975年，比尔·米勒德请费伯加入他的IMSAI公司。当时费伯正供职于奥姆龙公司，这是日本一家电子设备公司设在旧金山的小型分公司。米勒德把IMSAI公司的发展前景说得天花乱坠，费伯当然认为他的话有些言过其实。在他看来，以邮购方式将计算机套件销售给买主，然后让他们在家中组装，这种思路是行不通的，但是市场对计算机套件的反应却十分热烈，IMSAI公司接到大批计算机套件的订单，对此费伯感到难以解释。1975年12月底，费伯终于加入IMSAI公司，担任销售部主任。

费伯立即与迪克·海泽在南加州的竞争对手约翰·弗伦奇取得了联系。弗伦奇向IMSAI公司表示了批量购买计算机套件，然后通过计算机商店进行零售的想法。费伯对于弗伦奇的这种想法同样感到十分吃惊，难道直接在大街边向客户销售计算机？他认为这种想法简直荒唐可笑。另一方面，海泽的零售经营取得了极好的效益，完全具有偿付能力，IMSAI公司绝不会有任何损失。费伯以10％的价格折扣卖给弗伦奇10套计算机套件，这根本不够一家零售商经销。弗伦奇很快将10套计算机套件搬到门外，紧接着又要购买15套。更多的计算机订单接踵而至，其他零售商也与费伯联系，试图进行类似的代销活动。1976年3月，IMSAI公司提高了产品价格，使零售商能够得到25％的利润率。

费伯可以用很好的理由来讨好代理商。以10套或15套计算机套件的批量向零售商销售计算机，这比通过电话将单个计算机套件销售给个人要容易得多。此外，零售市场的大门敞开着。MITS公司作出的关于代理商只能销售Altair计算机的规定促使代理商改换门庭，转而代销IMSAI公司的计算机。不仅Altair计算机代理商必须经销MITS公司的产品系列，不得销售其他任何产品，而且后来的代理商在地域上也不得与已经建立自己“经营领地”的早期代理商发生冲突。保罗·特雷尔之类的代理商不满MITS公司的这些限制性规定，结果都转向了自由经营。

MITS公司的零售策略使费伯感到不可思议。埃德·罗伯茨试图控制他的代理商，并迫使代理商忠于MITS公司。根据当时的企业精神，费伯估计代理商最终一定会设法挣脱对他们的控制，罗伯茨的营销策略产生了适得其反的效果。而费伯采取了与罗伯茨完全相反的策略。他鼓励代理商销售不同种类的产品，并且可以在他们喜欢的任何地方开设销售点。如果两个代理商希望隔开一个街区开设各自的商店，只要他们在销售上形成竞争的态势，那么这样做是可以的。IMSAI公司的产品将与代理商货架上的其他任何产品展开竞争。到1976年6月底，美国和加拿大约有235家商店销售IMSAI公司的产品。

费伯随时关注着互相竞争的代理商的情况，记下它们的相对实力和弱点。他发现大多数代理商都是缺乏企业经营经验的计算机业余爱好者。由于他们缺乏经验，因此足以导致他们经营失败，但是他们并没有失败。他们从IMSAI公司购买越来越多的产品，并且进货之后几乎立即卖了出去。此外，零售商的数量正在稳步增长。

比尔·米勒德与埃德·费伯一道讨论了这一现象。他们想，如果信誉很好的某个人可以为小型零售店网络提供各种各样的服务，比如产品采购、后续培训和会计系统，那将会出现什么情况呢？他们不约而同地想到了特许经营。他们没有理由不进行特许经营。费伯与约翰·马丁谈论了这个问题，马丁是迪克·布朗以前的合伙人，他对特许经营相当了解。费伯还参加了佩珀丹因大学举办的特许经营讲座。当费伯与米勒德坐在一起谈论创办特许经营店时，米勒德问费伯他会选择从事什么样的经营。费伯意识到这个问题带有埃哈德研修班的那种自助活动的味道，因此他回答说他想从事特许经营活动。

计算机园地公司于1976年9月21日正式注册，费伯担任公司总裁，米勒德担任董事会主席，并且于同年11月10日在加州海沃德市开设了试验性商店。该商店不仅是个零售店，而且可以作为特许经销商的培训点。曾经协助创办霍姆布鲁计算机俱乐部的戈登·弗伦奇在从事咨询工作之前，曾在早期为计算机园地公司工作过，其任务是进行产品评估，建立试验性商店。计算机园地公司最终将它的主要经销店卖掉了，从而成了一家纯粹的特许经营公司，它不拥有任何商店。计算机园地公司的第一家特许经销店于1977年2月18日在新泽西州的莫里斯城开业。此后不久在西洛杉矶开设了第二家商店。最初这些商店销售IMSAI、处理器技术公司、多态系统公司、西南技术公司和克罗门科公司制造的产品，而克罗门科公司是最先支持计算机园地公司的制造商之一。克罗门科的罗杰·梅伦和哈里·加兰对费伯说，他们认为特许经营是个非常了不起的想法，因此为费伯提供了当时最优惠的折扣。

后来，费伯与苹果计算机公司之间建立了非常密切的关系，原因是苹果公司在新的消费市场中的主要竞争对手康摩多尔公司采取了特殊的营销策略。康摩多尔公司最近推出了它的PET计算机，这种计算机主要销往欧洲。当康摩多尔公司在美国推出PET计算机时，公司每月需要一大笔定金。计算机园地公司发现这个要求毫无道理，而对储备苹果公司的计算机却越来越感兴趣。苹果公司配合得非常默契，以至于发布的广告都将两个公司的名字放在了一起，因此苹果公司的计算机成了计算机园地公司的主要产品。

尽管费伯负责公司的日常经营活动，但是与IMSAI公司一样，计算机园地公司实质上是比尔·米勒德的企业。他创办了这家公司，为之注入了启动资金，并担任公司的董事会主席。后来的情况表明，计算机园地公司有25％的员工都是埃哈德研修班的毕业生。

1978年IMSAI公司开始走下坡路的时候，它给计算机园地公司带来了一个问题。客户的印象是，这两家公司是联系在一起的。特许经营企业是由IMSAI公司派生出来的，比尔·米勒德同时负责两家公司的经营，IMSAI公司的前销售部主任埃德·费伯是计算机园地公司的总裁。人们想知道，计算机园地公司是否会陷入IMSAI公司同样的境地呢？

费伯花了相当多的时间向客户说明计算机园地公司与IMSAI在法律上是两个不同的实体。计算机园地公司与IMSAI公司确实存在一种买方与供应商之间的关系，它向IMSAI公司采购产品，并且向IMSAI公司支付货款，但是IMSAI公司并没有给计算机园地公司规定正式的销售定额。当IMSAI公司濒临破产时，情况证明费伯的话是正确的。IMSAI与计算机园地公司确实是两个不同的实体，因此IMSAI公司的债权人不能谋取计算机园地公司的资产。

作为美国最大的计算机连锁经营企业，计算机园地公司不断取得令人瞩目的成功。1977年底，它拥有24家计算机商店。到1978年9月，计算机商店数目增加到50家，而且这个数目继续迅速增长着。1979年11月，计算机园地公司拥有100家特许经销店，1981年12月，增加为241家，1982年12月，又增加到382家，1983年6月，共有458家计算机商店投入经营。计算机园地公司的计算机连锁店规模超过了字节商店，而且它咄咄逼人的竞争举措促使中西部地区的数据域公司的连锁经营网宣告破产。20世纪80年代初，费伯可以当之无愧地宣称，就公众而言，购买计算机的最佳商店是计算机园地公司的计算机连锁店。

1982年，该连锁店提出了一项计划，拟建立一系列软件商店，称为计算机园地卫星商店。计算机园地公司打算将新的软件商店的经营许可权转让给它的连锁店中现有的特许经营店的业主。1983年，埃德·费伯计划5年后进入半退休状态，过一种田园生活。他喜欢垂钓和斗禽，渴望生活在轻松和悠闲的环境之中。不过暂时来说，他仍在激烈的竞争中疲于奔命。为了提高特许经营企业的效益，只要可能，他就要在靠近它的最大竞争对手——新兴的无线电室计算机中心连锁店的旁边开设他的计算机商店。