利润大幅下滑，企业效益不佳，被科龙收购的谣言四起。

这是1997年美的所面临的艰难处境，何享健的日子苦不堪言。后来人们在总结美的摆脱“1997危机”的经验时，普遍认为成功在于坚决推行事业部制改革。其实不完全如此，至少在功劳簿上还应该加上“芜湖”两个字。

在1997年事业部改制尚未完成之前，何享健就提出既要“内涵提升”又要“外延扩张”的战略思想，派战略考察小组到重庆、宝鸡、南京、芜湖等地考察，任务相当明确：寻找走出广东扩张全国后进行战略投资的第一站。

恰好在这一年，芜湖丽光空调公司濒临倒闭，这家国有企业仅有一条生产线、年产空调只有10万多台。当美的战略考察小组走进这家日薄西山的空调企业时，访遍全国的脚步就此打住。何享健当机立断：以资金、设备、品牌等出资3450万元，在丽光空调公司的基础上改组设立芜湖美的制冷设备有限公司，美的集团拥有60％的股权。改组当年，制冷设备公司便实现赢利。1999年，何享健彻底买断丽光空调，对制冷设备公司实现全资控股。

方洪波后来回忆这段经历时强调：“当初选择安徽芜湖可能是出于偶然。当年我们看中了芜湖丽光空调公司，芜湖方面也有意向合作，于是双方便一拍即合。但事实上，这一举动与美的‘立足华东、辐射全国’的战略有直接的联系，美的起家于中国南部的广东顺德，要北上的话，必须选择一个中转站以辐射华北。就像海尔地处华北，在合肥设立生产基地，也可以辐射华南地区。”

收购丽光空调成立制冷设备公司只是美的落脚芜湖的第一步。尽管当时集团高层只有几个人表示支持，何享健还是做出了在安徽建立芜湖生产基地的决定，任命张河川为芜湖空调公司的董事长。自1999年开始，美的建设了柜机厂房，使年产能达到60万台；2000年，美的又开始建设三期工程，使年产能达到100万台。到2001年，美的芜湖工业区的总产值已经由1998年的1亿元增长为30亿元，年均增速超过60%。

2002年3月8日，在美的集团芜湖发展战略规划会上，何享健郑重宣布：“现在可以放开手脚在芜湖发展！”他特别要强调在芜湖发展的重要性，加大在芜湖的发展是非常重要的战略性决策。他解释说：“到去年我都不敢这么说，但是现在放开手脚大发展的条件具备了。”在当地买来一粒种子，5年时间就长得枝繁叶茂，谁舍得离开芜湖这片沃土？

到2003年，美的先后在开发区内设立了空调公司、电机公司、电子科技公司、物流公司以及物业管理公司，投资总额达10亿元，形成了一个以美的空调为龙头，包括电机、控制器、塑料件、钣金件等除压缩机以外几乎所有零部件配套的空调产业链。2003年，美的空调芜湖公司产量超过200万套，产值超过40亿元。2004年，美的空调芜湖公司产量超过350万套，产值超过70亿元。

此后经过4年的发展，到2008年，美的立足芜湖已是整整10年。此时美的在芜湖的企业年产值已超过100亿元。这年7月中旬，何享健宣布在芜湖追加投资37.8亿元，分别在芜湖出口加工区和芜湖经济技术开发区设立日用家电生产基地，主要生产洗涤电器、生活电器和整体厨卫电器等。一年之后，美的日用家电集团华东基地暨整体厨卫芜湖工业园建设项目在芜湖市经济技术开发区奠基。

这是美的日电集团在广东以外省份建立的第一个工业园，一期项目将于2010年8月全面投产，到2015年工程全部建成投产后，预计可实现年产值100亿元。届时，美的集团在芜湖的年产值将超过300亿元，芜湖也将成为仅次于美的集团广东总部的电器生产基地。

“现在很多人都走这一步，但他们是不得不走这一步。”何享健在2002年回望扩张芜湖时感慨道，“可以想象，如果当初我们没有来芜湖这么做，今天就可能在市场上投降了！”因为提前行动，“在市场上投降”的败局并未在何享健身上出现，倒是令美的在6年之后的金融寒冬里“面朝大海，春暖花开”，成为广东企业逆风飞扬的典范。在2008年的“倒闭风暴”中，珠三角地区俨然成为“暴风眼”，许多企业在“民工返乡潮”、“过冬”、“救市”、“外企老板人间蒸发”等充满恐慌色彩的新型流行语中“亡也忽焉”。

为了走出金融危机的迷雾，广东省政府在“劳工荒”、“电荒”、“油荒”以及土地、劳动力、能源价格等大幅上涨的严峻形势下，痛定思痛，大胆提出“腾笼换鸟”的发展新理念，也就是产业转移和升级战略。往中西部转移几乎是所有制造型企业的唯一选择，这个工作，何享健早在10年前就在扩张芜湖时提前完成，如今已硕果累累。而芜湖也因为有美的（包括荣事达）、科龙、日立等家电企业带来的满园春色，放飞为继顺德、青岛、宁波之后中国第四大家电制造基地的梦想。

家电作为劳动密集型产品，早已进入低利润时代，降低生产成本和营销成本是必然路径。方洪波曾比较说：“比如说美的在顺德雇佣一个工人每月需1000元，而在芜湖也许只需要500元，这样算起来也是一笔很大的经济账。”而从物流成本来看，顺德到华东地区可能需要运输两三天，芜湖到合肥只需2个小时，到上海需4个小时。用何享健的话说就是：“（节省的成本）如果变成赢利，那就非常好看；如果变成竞争，那就是武器，很有力量。”

化解1997年的困难和危机、提前布局全国并非美的扩张芜湖的全部意义。何享健曾说过：“如果连地区都跨越不了，谈何跨国家呢？如何管理？如何生产？这在制度上、系统上、流程上、组织上，都要锻炼出来。先跨地区再跨国家，一步一步来。”

由此看来，何享健国际化的“野心”，此时就开始怦然躁动起来。