不要将自己的建议强压给他，要让对方知道，这个建议可以给他带来什么好处。

——卡耐基

在这里，我给大家讲几个故事，让大家明白几个技巧，作为一个管理者，如何能够更好地让员工接受你的建议，也只有这样才能让你的管理工作更加顺畅。

1.霍斯上校的秘诀。

1915年，美国人心惶惶。仅仅一年时间，欧洲各国就相互残杀，规模之大在人类血战史上从未有过。和平能实现吗？没有人知道。但伍德罗·威尔逊总统决意一试。他派了一位私人代表作为和平特使，与欧洲列强磋商。

国务卿威廉·布莱恩是和平倡导者，他很希望做这件事。他认为这是一个建功扬名的大好机会。但威尔逊派了另一个人——他的挚友和智囊霍斯上校。对于霍斯来说，这可是一件麻烦事，因为他必须将这不好的消息告知布莱恩，还不能让他不高兴。

“当他听说我要去欧洲做和平特使时，布莱恩极其失望，”霍斯上校在他的日记中写道，“他说他早就打算亲自去斡旋……

“我回答说，总统认为任何人以官方身份去正式处理此事都不合适。如果派他去，将会引起许多人的注意，人们会觉得奇怪，为什么布莱恩去那里……”

你看出内在含义了吗？霍斯实际上告诉布莱恩他太重要了，以至于不适合那项工作——于是布莱恩满意了。霍斯上校老于世故，遵从了处理人际关系的一项重要规则——永远使别人乐于做你建议的事。

威尔逊总统在请麦卡杜担任他的内阁成员的时候，也运用了同一策略。任何人与总统共事都会觉得是一种荣誉，但威尔逊的方法更使人觉得自己加倍重要。下面是麦卡杜自己叙述的经过：“他（威尔逊）说他正在组阁，如果我能接受内阁中的某个位置，担任财政部长，他会非常高兴。他说话令人愉快，而且给人一种印象，如果我接受这个荣誉，就帮了他一个大忙。”

不幸的是，威尔逊并没有一贯运用这种技巧。如果他能这样做，历史或许要重写。

例如，在美国加入国际联盟这件事上，威尔逊没有让参议院及共和党满意。因为威尔逊拒绝让罗德、休斯或洛奇这些著名的共和党领袖同他一起参加和平会议，相反他只带了自己党内的无名人士。他驳斥共和党人，说加入国际联盟不是他们的主意，而是他自己的主意，而且不让他们参与此事。这种粗暴处理人际关系的结果是，威尔逊毁坏了自己的政治生涯，损害了他的健康，更缩短了他的寿命，并使美国未能加入国联，改变了世界的历史。

2.拒绝的技巧。

我认识一个人，他必须拒绝许多演讲邀请、来自朋友的邀请，以及来自盛情难却的人们的邀请，但他做得很巧妙，使对方感到很满意。他是怎样做的呢？他是不是说他太忙、太这样或太那样呢？

不，他会在拒绝邀请并对此表示感谢与致歉后，会提议一位代替他的人。换言之，他不会让对方对他的推辞感到不快。他会立刻让对方想到可以邀请别人做演讲。

他会说：“你为什么不请我的朋友罗格斯？他是布鲁克林《鹰报》的编辑，他可以为你演讲。”或者建议说：“或许你已经想过要请海考克。他曾在巴黎住了15年，这位驻欧记者有许多奇闻逸事可说。你为什么不请朗费罗？他有许多在印度打猎的极其精彩的影片可供欣赏。”

美国著名的双日出版社就一贯遵守这一规则，使对方乐于做它所提议的事。这家出版社极为擅长此道，因此，小说家亨利说，双日出版社可以拒绝采用他的一篇小说，但他们会用一种委婉而带有欣赏的方式来告诉他，使他觉得双日出版社拒绝他的一篇小说甚至比别的出版社接受他的小说还要令人愉快。

3.赠与下属名誉或头衔。

冈特·斯密特上了我们在西德的课，讲了他管理的一家食品店的一位员工常把价签和陈列的商品贴错。这造成了混乱和顾客的抱怨。提醒、责备、对抗，都不管用。最后，斯密特先生把她叫到办公室，告诉她他将任命她为整个商店的价签监督员，她必须让所有货价上的商品标价准确。这项新的工作和头衔完全改变了她的态度，从那以后她的工作都很令人满意。

是不是孩子气？或许是。但当拿破仑创立荣誉勋章，并给他的士兵颁发了15000枚这样的勋章，提升他的18位将军为“法国元帅”，称他的部队为“大陆军”的时候，人们也说有些孩子气。还有人批评拿破仑把“玩具”赠送给那些久经沙场的勇士，而拿破仑却回答说：“人就是受玩具支配的。”

这种给人以名誉和头衔的方法能为拿破仑所用，也能为你所用。例如，我一位朋友、住在纽约斯加斯台尔的琴德夫人，因为孩子们经常在她家的草地上乱跑、毁坏草地而烦恼。她批评、哄劝都不管用。然后，她试着授予这些孩子中最坏的一个孩子一个头衔，让他有权威的感觉。她让他当她的“侦探”，管理她的草地，不让别人践踏。于是，一切都解决了，她的“侦探”在后院生一堆火，把铁棒烧得红红的，威胁说谁要践踏草地，就会用铁棒烫谁。

4.优秀领导者的策略。

作为一位优秀的领导者，要想改变别人的态度或举止，应该把下面的大纲记在心里：

（1）诚恳待人。不要答应无法办到的事，忘掉自己的个人利益，专心为别人的利益着想。

（2）要确切地知道你希望别人做什么。

（3）有同情心。问你自己别人真正需要什么。

（4）要想想如果别人照你的建议去做会得到什么。

（5）将那些利益与人们的需要协调起来。

（6）当你提出你的要求时，要让别人感到他将会因此而获益。

我们可以这么说：“约翰，明天将有客人来，我希望仓库干净些。所以，请你把它打扫一下，把货物摆好放在货架上，把柜台擦干净。”或者我们可以另换一种方式，让他知道从中得到的利益：“约翰，我们有一件事必须马上完成。假如我们现在做好了，以后就不必做了。我明天会带一些客人来参观我们的设备，我想带他们参观一下仓库，但那儿很乱，如果你能打扫一下，把货物摆好放在架子上，并擦擦柜台，这样我们看起来就很有效率，你也为公司的良好形象尽了一份力。”

约翰会按照你建议的去做吗？可能他不会很快乐；但假如你不说出其利益，他会更不高兴。假如你知道约翰以仓库的清洁为荣，并对公司形象很在意的话，他会更乐意合作的。这也能让约翰知道，这件工作是一定要做的，如果他现在做了，以后就不用做了。

如果你以为用这些方法都会得到愉快的反应，那可就太无知了。但大多数人的经验显示，用这个方法比不用这个方法更能改变人的态度。假如你只增加了10%的成功，那你就比原来提高了10%的领导效率——而这正是你的利益所在。

如果你使用了这种方法，人们更有可能做你想让他们做的事。

因此，在我看来，作为管理者，要想影响并改变员工，请注意使用这项规则：使员工乐意做你所建议的事。