杰克马上就要面对一次高难度谈话。

他说有天下午，已经很晚了，我接到了迈克的电话。迈克是我的一个好朋友，我和他偶尔也会有业务上的往来。‘我遇到麻烦了’，他对我说，‘我现在需要做一个财务手册，而且还必须在明天中午就赶印出来’。他还说，与他们有合作关系的设计师现在外地，没法赶回来，他为此承受了很大的压力。”

“当时的我正在跟进另一个项目，可是，作为迈克的朋友，我决定先暂时放下手头的全部工作来帮他。那天晚上，为了完成他的财务手册，我一直忙到深夜。”“第二天清早，迈克审阅了我做出的样本，表示没有什么问题，可以付印了。中午，我将印好的手册放在了他的办公桌上。当时的我已经筋疲力尽，可是我的心情很好，因为我帮他解决了这一难题。”

“接着，我就回到了自己的办公室。这时，我在电话录音中发现了迈克的留言：‘嗯，你把事情弄砸了！杰克，我知道时间很紧，可是……（叹气）收入报表的表述不够清楚，数据上也有一点小的出入。这样的错误太可怕了。要知道，这是一个十分重要的客户。我希望你能够马上核对数据，重新做一份报表给我。收到留言后，尽快给我回电话。’”

“你可以想象得到，当我收到这条留言时，简直又气又恼。图表上的数据有出入，可是那点出入完全可以忽略不计的嘛。于是，我立刻就给迈克回电话。”接着，就有了以下这段对话：

杰克：嘿，迈克，我收到你的留言了。

迈克：噢，是吗，杰克？你看，这件事我们不得不重新做。

杰克：嗯，这个嘛，我知道这件事做得不够完美，可是那张图已经很清楚地标明了一切。应该不会因此而产生误解。

迈克：你不能这样说，杰克。你和我都很清楚，事情做成这样，我们根本没法交差。

杰克：嗯，我想——

迈先：在这件事情上，我觉得真的没什么好争辩的。我们把它弄砸了，所以，现在我们要做的就是尽快弥补之前的过失，然后继续下一步工作。

杰克：可是你早上审阅的时候，为什么不说呢？

迈克：要知道，校对并不属于我的工作范涛。現在，为了完成好这項工作，我承受了巨大的压力。不管你是不是我们这个团队中的一员，现在我需要的只是你的一个答复，做还是不做。你能会把它重做一遍吗？

杰克（犹豫了一下）：好吧。我做。

杰克与迈克的这次谈话就是一次很典型的高难度谈话。几个月后，杰克仍然因为这次谈话而感到耿耿于怀，而他与迈克之间的关系也因此而变得不冷不热。他很想知道自己当初是不是可以用另一种更好的方法来解决他与迈克之间的问题，同时，他也想知道自己现在究竞该做些什么才能挽回这段关系。

不过，在我们帮助杰克找到答案之前，让我们先来分析一下他和迈克的这次谈话，从中了解高难度谈话究竞是如何产生的。

破解高难度谈话中隐藏的密码

让人感到惊讶的是，尽管从表面上看来，谈话的起因、形式以及结果各不相同，但是，探其根本，所有高难度谈话全都共享着同一种结构模式。只不过，正所谓当局者迷，当你身陷于高难度谈话时，你的思想和心绪已经完全被谈话的细节和焦虑所占据，自然也就很难发现这一结构模式了。然而，一但你了解了这一结构模式，你的谈话技巧就能扶摇直上，哪怕是遇到最棘手的谈话，你也都能从容面对，妥善处理。

弦外之音

在上文列举的杰克与迈克的对话中，双方话语所反映出来的只不过是谈话者真实意图的一些表面信息。要想让高难度谈话的真实结构变得一目了然，我们需要弄明白，除了话语本身的含义，还有哪些未曾说出口的潜在信息：同时，我们也必须弄清楚那些谈话者并未说出来的想法和情绪。在高难度谈话中，这些“哑”信息往往才是谈话者的真实表意之所在。

现在就让我们来看看，随着对话的推进，杰克都有哪些未曾说出来的想法和感受。

当然，迈克也有许多自己的想法和感受，同样也没有说出来。迈克正在思量当初是否应该聘请杰克。在过去，他其实并不十分满意杰克的工作，可是，事已至此，他已经决定和同伴们一起承担风险，再给这个朋友一次机会。就眼下而言，迈克因为杰克的所作所为而有了一种挫败感，与此同时，他也对自己当初聘请杰克的这个决定是否正确而感到了困惑——无论是从个人的角度，还是从职业的角度，都是如此。

如此一来，我们就能很容易看出：杰克和迈克之间存在很多的分歧和不愉快，可是二人却都没有一一道破。

每段高难度谈话都有三层对话结构

通过对数百次各种类型的谈话进行研究，我们发现，人们的话语之中其实包含了一种潜在的对话结构，而理解这一结构是我们了解谈话的第一步，也是帮助我们提升谈话质量的一大法宝。研究结果证实，无论谈话的主题是什么，我们的思想和情绪都会随着谈话逐渐进入相同的三个对话层面，或者说，三种“对话”。在这三种对话中的任何一个当中，我们往往都会犯一些可以被预测，而同时也会曲解和误导我们思想和情绪的错误，从而使我们的谈话陷人困境。

迈克和杰克在谈话中说的、想的和感受到的一切问题话题全都一个不落地融入了这三层“对话”中。如果换成是你，身处于高难度谈话中，情况也同样如此。

“发生了什么”对话。绝大多数高难度谈话往往都伴随有不和与争执，而分歧的焦点无非是发生了什么事情，或是什么事情应当发生之类的话题。谁说了什么，谁又做了什么？谁是对的，谁想怎样，而谁又应当承担责任？杰克和迈克正是为此而争辩不休，只不过，有的表现在了双方的话语中，而有的则隐藏在了各自的心里。那份图表真的需要重做吗？迈克是不是有强迫杰克之嫌呢？谁应该为这一错误负责？

情绪对话。每一次高难度谈话同样也会牵连出许多关于情绪的问题及其答案。我的感受是正确的吗？恰当与否呢？我是应当承认，还是否认呢？我位当把事情提出来讨论，还是悄悄地查验呢？我做了什么影响了他人的情绪呢？如果他们因此而生气或受伤害，又会怎样呢？杰克与迈克的谈话中就掺杂了许多个人情绪上的想法。譬如，“这就是我得到的回报吗”传达的就是一种杰克受到伤害和深感气愤的信号，而“我正承受着巨大的压力”则暴露出迈克内心的焦虑。这些情绪并没有直接地在双方的谈话中被提到，可是，二人的话语却又在不知不觉中泄露了他们内心的真实感受。

自我认知对话。这其实是一种我们就眼前局面对自身的意义和影响所展开的自我对话。事实上，我们在谈话的同时，也常常会在内心进行一番自我辩论，而辩论的主题就是我们自己：这是否意味着我很称职，是否说明我就是个好人，或者，这能证明我是否值得他人的关爱呢？它会对我们的自我形象和自尊，以及我们的将来和幸福产生什么影响呢？与此同时，我们对这些问题的回答，也在很大程度上决定了我们是否能够从这次对话中感受到一种自我的“平衡”，或者说，我们是否会由此产生一种失去自我的焦虑感。在杰克与迈克的对话中，自始至终，杰克都在一种自觉不称职的感觉中挣扎，而这种内心的焦灼感恰恰会让他觉得有些失衡。另一方面，迈克则一直都在权衡自己与初聘请杰克的这一决定究竟是正确的，还是根本就是个愚蠢的错误。

任何一次高难度谈话都免不了会在这三层谈话上纠缠，所以，要想从高难度谈话中全身而退，你就必须掌握有效管理这三层谈话的方法和技巧。同时，要想做到自如应对这三层谈话且面面俱到，这似乎是有些困难，但是，与面对因为盲目处理高难度谈话而产生的尴尬后果相比，这似乎就显得简单得多了。

我们能够改变的和我们不能改变的

无论我们的谈话技巧如何高明，总有一些来自于这三层对话中的挑战是我们所无法改变的。譬如说，在“发生了什么”对话中，我们可能仍然会遇到一些比我们最初预想的还要复杂的境况。又或者，在每层对话中，我们可能会得到一些对方尚未察觉的信息，可是想要唤醒对方对这些信息的意识绝非易事。又或是说，我们仍旧摆脱不了情感上的挣扎，仍然会感觉缺乏安全感，因为谈话涉及并威胁到了一些有关我们自身的重要因素。

我们能够改变的只有我们应对这些挑战的方式方法，其中，最具代表性的就是，我们可以假设自己知道所有需要了解和解释的信息与事情，而不再像之前那样，费尽气力去探寻究竟有哪些信息是对方知道而我们不知道的。又或者，对于内心的情绪，我们可以想办法将它们隐藏起来，或是干脆将它们释放出来，哪怕之后我们可能会后悔，而不再是想尽一切办法来控制它们，使它们处于理性的管理之中。我们无需再努力探寻随着谈话的深入，究竟会有哪些关于我们（或他们）的话题会被谈论到，或是会受到威胁，因为我们大可以无所顾忌地继续谈话，就好像这次谈话彻底与我们无关——根本不会触动我们心底那片最脆弱的神经带。

明白了这些关键点以及它们对谈话所造成的破坏之后，我们就可以开始学习更有效的谈话技巧了。现在，就让我们更加深入地探究每一层谈话，从而各个击破。

“发生了什么”对话：内中情节如何

在高难度谈话中，我们会将很多时间都花在“发生了什么”对话上，其间，我们往往会因为那些不同于对方的经历或故事，而反复争辩究竟谁对谁错、谁的话是什么意思、谁又是那个做错事的人，在这三个前沿问题上——真相、意图以及过失——我们通常都会先做出一个普通却极端的假设。因此，想要提高我们应对高难度谈话的能力，首先就必须纠正这三重假设。

事实真相的假设

谈话时，我们所有的观点和情绪都是建立在同一个假设之上：我是正确的，错的是你，而就在我们理直气壮地说出自己观点并为此而争辩时，我们往往不会去证实这一假设的真实性。事实上，给我们带来无穷无尽麻烦和忧虑的正是这一简单的假设。

我为什么是正确的？我是正确的，因为你开车开得太快；我是正确的，因为你没能指导好年轻的同事；我是正确的，因为你在圣诞节时所说的话并不得体；我是正确的，因为病人在接受了如此痛苦的手术后，就应当得到更多更好的药物治疗和对待；我是正确的，因为承包商多收了我的钱；我是正确的，因为升职是我应得的奖励；我是正确的，因为手册本来就没有问题。如果你要问我，我可以说出一箩筐“我是正确的”事情。

但是，原本的事实却是：我并不是正确的。

怎么会这样？这似乎根本就不可能。我总会有正确的时候吧！

噢，对不起，事实就是如此。在高难度谈话中，找出正确的事实从来都不是谈话的重点。谈话双方争论的是他们对此在感知、阐释和价值观上的不同见解。他们关心的并不是合同上写了什么，而是这份合同意味着什么。他们想知道的并不是哪本儿童书最畅销，而是我们应该给孩子看哪本儿童书。

谈话双方关注的并不是事实究竟如何，他们关注的是什么才更重要。

现在，让我们重新回到杰克和迈克的那次对话中。在那张图表是否精确的问题上，杰克和迈克的观点是一致的。他们都同意这并不是一张十分精确，或者说完美的图表。真正让他们意见相左的是，图表上的这个小错误是否值得如此兴师动众？如果果真如此，那么，这一问题又应当如何解决？对与错并不是问题的焦点，如何解释和评判才是双方争论的要点。因此，谈话双方都应该将精力和时间放在探寻如何解释和评判这一问题上。相反，一味地执著于探寻孰对孰错无异于一头扎进一个死胡同，最终只能无功而返。

在“发生了什么”对话中，如果我们能将关注的焦点从事实真相的假设上转移开来，我们就无需再拘泥于证明“自己是正确的”这一观点，从而将谈话的目的转移到理解双方在这一问题上的感知、阐释和价值观。如此一来，我们谈话的重心也就随之从传递信息转变为提出问题，并进而探索每个人究竟是如何看待世界之上，从而使得我们能够看到双方在这一话题上的感知、阐释和价值观，而不再狭隘地固守“事实真相”了。

创造意图

“发生了什么”对话中争论的第二个问题就是意图——你的，还有我的。你为了强调自己的观点就冲着我大吼大叫，伤害我的感情？仅仅因为你想要控制我，或是你所谓的为了帮助我兑现戒烟的承诺，你就把我所有的香烟全都扔了？我对你的意图所产生的思考将会影响我对你这个人的看法，而这一看法最终将会影响我们之间谈话的结果。

我们在“意图”问题上所犯的错误通常都很简单，但却不容小觑：我们总是想当然地认为自己很清楚对方的意图，可是事实却并非如此。更糟糕的是，当我们不确定对方的意图时，我们往往也会武断地将它们归为不良意图的范畴。

事实上，意图是无形的，看不见的。我们所看到的“意图”不过是对他人行为目的的一种假设。换言之，所谓的对方的意图不过是我们自己编造出来的假设，我们才是这一意图的缔造者。同时，我们为这些意图所创造的故事实际上也远不如我们所设想的那样精确，为什么会这样？因为，和高难度谈话中的其他因素一样，人的意图其实是一个复杂的综合体。有时候，人的行为包含了多重意图；而有的时候，人的某一行为却根本没有任何意图可言，或至少他的意图与我们无关；还有的时候，人们行为的意图原本是好的，可最终却伤害了我们。

正是因为我们对于他人意图的观点（以及他人如何看待我们的意图）对高难度谈话往往具有举足轻重的作用，所以那些对于他人意图的毫无根据的假设，只会给找们的谈话带来灭项之灾。

过失设定

我们在“发生了什么”谈话中犯的第三个错误则与过失有关。绝大多数高难度谈话大都会将焦点集中在谁应当为现在的混乱局面负责上。打个比方来说，当公司失去了一个最大的客户时，我们都很清楚，公司内部很快就会掀起一场无情的“击鼓传花”的游戏，谁接到了大红花，谁就要为这次过失负责。在这场游戏中，由始至终，我们根本就不关心花落谁家，只要它不落在自己手中就好。在处理个人关系时，情况也同样如此。你和继母的关系很紧张？你认为她应当对此负责。因为如果不是她说你的房间太凌乱，干涉你和哪些孩子一起玩，你和她的关系就不会变得如此紧张。

在杰克和迈克的矛盾当中，杰克认为是迈克的错误导致了这一切：你应该在手册付印之前提出种种问题，而不是在一切都完成之后。而理所当然地，迈克则认为是杰克的错误造成了这一切：既然是杰克负责排版设计，他就应该为这些错误负责。

可是，谈论错误和谈论真相一样——只会产生不和与否定，以及少得可怜的对这件事情或局面的了解。它会激起我们对于可能降临的惩罚的恐惧，并让我们更加坚持之前的观点。谁都不愿意承担因为过失所产生的责任，尤其是在一种不公平的状态下，所以，为了不做“替罪羊”，我们必然会全力以赴地为自己开脱责任。

那些孩子尚小的为人父母者就深知这一点。当坐在汽车后座的一对双胞胎调皮打闹时，对其中某一人的批评必然会招致他的抱怨和不满。他们会说：“可是，是她先打我的”或是“我打她是因为她管我叫小孩”。孩子们之所以会辩解，是不想因为惩罚而失去自己的甜点，同时，这也源自于一种存在于他们内心的正义感。谁都觉得自己不应该是那个承担错误的人，因为自己本来就没错。

坐在前座上的你很容易就能分辨出两个孩子究竟错在哪儿。然而，当我们自己身处于问题之中时，想要分辨出谁错在哪儿就不是那么容易了。可是，随着高难度谈话愈陷愈深，有一点是可以肯定的，那就是一个巴掌拍不响，事情会演变成如此必然是双方作用的结果——或者说，是双方都没发生作用的结果，而这时，惩罚几乎于事无补，更不是时候。在争论当中，有些本来很聪明的人却往往会做傻事。事实上，最明智的行为就是想尽一切办法，首先弄清楚究竟是什么蒙蔽了他们的双眼让矛盾愈演愈烈，接着才是想办法阻止问题的再一次发生。

专注于谈论过失只会分散我们的注意力，使我们无法集中精神找出产生错误的真正原因，以及纠正错误的方法。理解过失设定和归纳的方法能够帮助我们找到导致问题的真正原因，并纠正我们错误的方法。追究责任与归纳责任之间的差别可能很细微，可是，弄清楚并了解这一细微的差別却是值得的，因为这一点小小的差别将会让你处理高难度谈话的能力有大大的提升。

情绪对话：我们应该如何对待自己的情绪

高难度谈话其实并不仅仅与发生了什么有关，它们还不可避免地会涉及到我们的情绪。这时，问题的关键并不在于我们是否会产生强烈的情绪，而在于当情绪产生时我们应当如何对待它们。

你是否应当告诉自己的老板你究竟是如何看待他的管理风格？或者，你是否应当告诉老板你的同事窃取了自己的想法？你是否应当告诉妹妹，她至今仍然与你的前任男友保持朋友关系，这一做法已经严重伤害了你？当你决定和那位店主谈谈他的大男子主义言论时，你又应该如何对待你因遭遇他的大男子主义而产生的愤怒之情呢？

当强烈的情绪产生时，我们中的许多人都会选择尽量控制情绪，让自己保持理性。一方面，太过沉浸于情绪之中只会把一切弄得一团糟，因为情绪会让原本良好的判断力受到蒙蔽，而且在某些环境中——譬如说，工作中——这也是根本不合时宜的。另一方面，宣泄情绪也会引起惊慌，或是给人带来不适的感受，并且会让我们自己更加容易受到情绪的左右。毕竟，假如其他人对我们的情绪无动于衷，或是在未能完全了解它们之前就做出了不恰当的反应，那我们该怎么办？又或者，如果我们的情绪伤害了他们，或是对我们之间的关系造成了无法弥补的伤害，那又该怎么办呢？而且一旦我们将情绪宣泄出来，对方也会如法炮制。那时，我们是不是要压抑住心中波澜起伏的情绪，来倾听他们的愤怒和伤痛呢？

经过了这样一番思考之后，我们可能会得出这么一条理智的建议，那就是一定要置身于情绪对话之外——如果杰克不在谈话时表露出自己气愤和受伤的情绪，或是迈克没有在话语中流露出他的失望之情，也许他们的谈话会以另一种更和谐的方式结束。相比之下，如果他们当时能放下情绪对话而仅仅谈论手册，或是“生意”，也许，谈话的结果会更好。

真是这样吗？

一场没有音乐的歌剧

上述这一建议看似理智实则不然，而它的问题就在于没有考虑一条简单的事实：情绪的对话不仅是高难度谈话的一部分，而且也是十分核心的一部分。当你陷入高难度谈话时，由此而生的各种情绪并不只是扰人心绪的副产品，同时也是构成对话矛盾的一个主要因素。将情绪从高难度谈话中剔除就好比演一出没有音乐的歌剧。你虽然看懂了情节，却错过了歌剧的灵魂——音乐。例如，在杰克和迈克的谈话中，杰克觉得自己受到了不公正的对待，付出的努力没有得到应有的赏识，可是在谈话中他对此却只字未提，只不过，几个月之后，每当回想起这次谈话，杰克仍然难以遏制住对迈克的气愤和不满。

回想一下自己遇到的高难度谈话，又有哪一次不是充满了复杂的情绪？你是不是感觉受到了伤害，十分愤怒，又或是感到失望、羞愧、困惑？你是不是曾经觉得自己受到了不公正的待遇，或是没有得到应有的尊重？对我们中的有些人而言，即使是说一句再简单不过的“我爱你”或是“我为你感到骄傲”，也会让他觉得危险。

简而言之，在高难度谈话中避而不谈情绪也许可以节省你的时间，降低你的忧虑程度。这似乎不失为一个能够帮你在谈话中避免某些重大危险的好方法——无论是对你，对他人，还是对你们的关系而言，都如此。然而，即使避而不谈情绪，问题也仍然存在：如果情绪是导致谈话出现矛盾的症结所在，那么，如果你不谈情绪又怎么能化解矛盾呢？

了解情绪、谈论情绪、管理情绪——这正是我们作为人类要面对的最大的挑战之一。没有任何人和事能够让处理情绪问题变得容易而无需承担风险。但是，我们中的绝大多数人却都可以在情绪对话中表现得比现在更好。谈论情绪似乎并不轻松，可是这的确是一项我们能够掌握的技巧。

当然，情绪的话题并不是在所有的谈话中都有效。正如人们常说的，如果不想惹麻烦，就千万不要吵醒睡觉的狗。不幸的是，如果你这方面的技巧不够娴熟，贸然引入这个话题的后果就是，你打扰的可能就不只是正在睡觉的狗，而是所有的狗了——甚至包括那些让你夜不能寐的狗。

自我认知对话：这些话和我有何关系

在这三层对话中，自我认知对话可能是最敏感，同时也是最难以应付的一种“对话”了。可与此同时，它也为我们提供了一个管理自己的情绪，提高自身处理之前两层对话能力的大好机会。

自我认知对话看起来是一种发生在我们内心深处的对话：它谈论的无非是我们是谁，以及我们如何看待自己这些私隐的话题？发生的一切是如何影响我的自尊、自我形象以及自我认识的呢？它会对我的将来造成什么样的影响呢？我究竟在怀疑自己什么呢？简而言之，在高难度谈话开始之前、之中以及之后，自我认知对话的焦点始终都是：我对自己说了些什么关于我自己的话呢？

你也许会想我不过是想要求老板给我升职。为什么会和我对自己的认识扯上关系呢？”又或者说，杰克可能会这样想我们谈的是手册，又不是我。”事实上，只要当谈话者感到谈话陷人了困境，毋庸置疑，那大都是因为谈话的内容涉及到了你自己，一个你相当相当重视的人。透过谈话的表面内容，你察觉到危险正在向自己靠近。

其实，一切都很简单。当你和邻居谈论他们家的狗时，你们会谈到一些什么与你有关的话题呢？也许你们会谈到，小镇生活造就了你对自我形象的高度要求，你要求自己做一个和善的人，做一个好邻居，所以当你想到邻居可能会因此而把你当成一个富有攻击性的人或是麻烦制造者时，你自然而然地就会觉得不自在。

想要求升职？如果请求遭到拒绝，那该怎么办？事实上，如果你的老板用一堆合理的理由委婉地回绝了你的升职要求，那么，你该如何应对呢？你自认为是一名称职且值得尊敬的员工，而这样的结果又会对你的这一自我形象造成怎样的影响呢？从表面上来看，这次升职请求失败的直接后果似乎只与金钱有关——升职不成，加薪自然无望。然而，实则不然，真正让你焦虑，让你感到后背发凉的原因是你心目中的自我形象受到了威胁。

即使你是那个传递这一坏消息的人，也仍然摆脱不了自我认知对话所产生的影响的辐射。譬如说，试想一下，迫于种种原因，你不得不推翻创造部一项新的充满吸引力的项目计划书。虽然你并不需要为这一决定负责，可是， 只要想到计划书负责人在得知这一消息时的情景，你仍然还是会感到焦虑和紧张。你之所以会如此，有部分原因是因为你担心这次谈话会影响到你的自我认识：“我不是那种让他人失望，专门打消他人积极性的人。我受到他人的尊敬，因为我愿意帮助他们找到解决方法，而不是冷酷地将他们拒之门外。”然而，你即将要做的事情却有悖于你的这一自我认识——我是一个乐于助人的人。如果你不再是英雄，人们是不是就会把你当成坏蛋呢？

保持自我平衡

当你开始感到谈话隐射到了你的自我形象时，你的内心可能就已经开始失衡。创造部的那位年轻的主管积极上进，每次看到他都会让你回想起当年的自己。就在他知道结果之后，这位年轻的主管用一种怀疑的眼光长久地注视着你，看起来就像他自己被出卖了一样。在他的注视下，突然间，你感到有些困惑，就在这时，早已蠢蠢欲动的焦虑便像升空的焰火一般，瞬间四散开来。你开始有些踌躇，这么早就放弃这一想法真的是正确的吗？于是，你觉得自己应该说点什么，而在你尚未整理好自己的思绪之前，你开口说话了。你结结巴巴地说了一些我们将来可能还会再度考虑这一计划之类的话，可事实上，就连你自己都不相信这些话有任何实现的可能。

即使只产生最轻微的影响，自我失衡也有可能会导致我们对自己失去信心，无法集中精神，或是让我们忘记要说的话。假如影响稍大些，它甚至会让我们有一种天崩地裂的崩溃感。我们可能会感到大脑一片空白，惊慌失措得让我们满脑子只有一个念头，那就是逃跑；在一些更严重的情况下，我们甚至可能会因此而感到呼吸困难。

然而，正所谓知己知彼，百战不殆，你只要知道自我认知对话是高难度谈话的一部分，你的不安与焦虑就会大大缓解。而且，与上述两层对话一样，面对自我认知对话，你不仅能够了解它，而且完全能够做得更多更好。尽管有时候自我失衡是不可避免的，但是自我认知谈话却并不一定总会给你带来如此多的麻烦和忧虑。和对待自己的情绪一样，只要稍稍培养一下自己在这方面的技巧，你就可以更加轻松有效地处理好自我认知对话。事实上，一旦你在自我认知对话中找准自己的定位，你就的确能够将这一忧虑的始作俑者立刻转变为力量的源泉。

转向学习型谈话

尽管我们有时候会用诸多借口来掩饰，但是，我们发起谈话的最初目的通常都是为了向对方证实自己的观点，并让他接受这一观点，或是让对方按照自己的要求去做，又或是为了让我们的想法成为现实，只不过，谈话最后陷入了僵局。换言之，我们谈话的目的就是为了传递信息。

一旦你明白了来自上述三层对话中的挑战是与生俱来、不可避免的，同时也知道了自己在每层对话中会犯的错误，你很有可能就会发现，你发起某次特定谈话的目的正在发生转变。你会渐渐地开始体味谈话中双方感知与意图的复杂性，逐渐看清问题的产生其实是双方共同作用的结果这一事实；你会慢慢地发现，在谈话中，真正扮演中心角色的是情绪，而不是事实；你渐渐地明白了这一切对每位谈话者的自尊和自我认识究竟意味着什么。最终，你发现，传递信息型谈话早已没有任何意义。事实上，你可能会发觉自己再也没有任何信息需要传递，取而代之的是，你想和对方分享某些信息，向对方提出某些疑问。

于是，你不再像以前那样，只是一味地想说服他人，让对方接受你的观点和方法，现在的你考虑的是如何从对方的角度来了解发生了什么，以及该如何向对方解释你的观点，此外，你还想与对方一同分享和了解双方的情绪，共同努力找出解决问题的良策。一方面，你做完这些之后，不久，你很有可能就会发现，之前那个“拼死抵抗”你的敌人不见了，取而代之的是一个愿意敞开心扉、接受你的观点的谈话对象；而另一方面，你看待问题的方式也因为你通过谈话所了解到的信息而发生了极大的改变。

转变谈话姿态意味着邀请他人加入到我们的谈话中来，帮我们找出解决问题的良策。如果我们想实现自己的谈话目的，那么，我们和我们的谈话对象就都必须互相学习。我们必须开展一次学习型谈话。

至于一场典型的信息之战与一次学习型谈话之间究竟存在何种差异，我们将会马上为大家揭晓。

本书将会告诉你如何才能卓有成效地分别处理好这三层对话，让你的谈话应对能力得到飞速提升，从而帮助你将高难度谈话逐渐转变为学习型谈话。

在接下来的五个章节里，我们将会深入分析和探讨人们在这三层对话中常犯的错误。当你遇到高难度谈话，并且感觉很难敞开心扉，接受对方的观点和感受时，这些内容将会有助于你在谈话中转变姿态，掌握学习型谈话技巧。在第二、第三以及第四章里，我们将会逐一研究“发生了什么”对话中的三种假设。第五章则会转向分析情绪对话，而第六章则会进一步探讨自我认知对话。这些章节的内容将会帮助你梳理自己的想法和情绪。在你步入任何高难度谈话之前，你都必须先完成这些至关重要的准备工作。

在最后的六个章节当中，我们会回到谈话本身：首先，你将会了解到何时才是发起谈话的最好时机，何时应该见好就收；同时，你会了解到什么样的谈话目的才是有效的——也就是说，如果你想发起一次谈话，什么样的结果是你能够期望获得的，而又有哪些结果是不能奢望的。接着，我们将会和大家一起探讨谈话的技巧，深入了解如何才能卓有成效地完成与你有关的谈话：寻找一种最好的开场方式，最合适的提问方法；学会聆听并学习；清晰有力地表达自己的想法；互帮互助，共同解决问题，而这其中就包括如何让陷入僵局的谈话重新步人正轨的技巧和方法。最后，我们会将上述的所有技巧和方法应用到杰克与迈克的后续谈话中，看一看，它们在实际生活中是否真的具有化腐朽为神奇的力量。