虽然上司在职能和地位上与下属有所区别，但在人格、尊严方面，上司与下属是平等的。上司要想在下属面前树立起形象和声誉，说服时就必须信守诺言，以身作则，公平待人，平易近人。只有这样，下属才会服从领导，配合工作，积极出谋划策。

以询问替代命令

对意志消沉、没有干劲的职员，最好能让他参与从未参加过的会议。会议上可以用询问加讨论的方式激发他们，改变其态度。

这种方法不仅提高了会议效率，还集中了大家的智慧，扩大了工作者与经营者的“参与意识”。

所谓“参与意识”，内含有影响一个人干劲的重要因素。

人的潜在心理经常会对和自己有关的事情，产生一种“想了解得更深”的“参加欲望”，虽然有时想不去理会某事，但这种想法却违背了潜在心理的要求。

例如，平常总认为参加会议非常无聊而不去参加，但如果想到只有我一个人没去参加，就会有强烈的被隔离感，这时由于无法满足参加的欲望，就产生了一种不满的心理。

让对方说出意见，充分地满足其参加欲望，能使对方产生强烈的参与意识。一旦人心里有了这种意识，那么，不管是集团或组织的目的，就会像是自己的目的一样，对方会在不知不觉中，使工作态度和干劲逐渐好转起来。

美国心理学家雷德，以他担任多年上司的经验说道：“对部下不能用命令的方式，而要用询问的方式。”这也是希望从听取对方的意见中，诱导出对方的参与意识。如此一来，可使对方的意见充分表达出来，使参与意识发挥到最大限度。

其实，诱导对方的干劲，让他做出决定，不可能总是好的。因为，让一个能力不足的人下定决心，可能会产生相反的效果，让持反对意见的人做决定，还会造成组织上的混乱。

因而，这时应以自己决定的事情来诱导对方，使他觉得像在决定自己的事情一样。

如果能以这种方法顺利地诱导对方，才算是一种成功的说服术。

运用对比与心理操纵术

对于一个懒得外出旅行的丈夫，可以尝试问他：“你是要去国外旅行呢？还是就在国内旅行？”

如果能巧妙地运用对比效果，就可以使部下欣然接受调职命令。当你必须告诉你的部下，他已经被从总公司调到他所不愿去的分公司时，你要怎样去说服他呢？如果你知道他绝不会答应时，你又该如何是好？

如果这时你以公式化的口气告诉他：“这是命令，你非去不可，否则只有辞职。”那这个部下一定会恨你一辈子。

在这时，假如你能巧妙地运用心理操纵术，一定可以说服这个部下：“其实，在上一次董事会中，我们就曾考虑过要把你调到南部的分公司，但后来想想那边实在太远，对你来说太辛苦，所以最后决定还是把你调到离这近一点的中部分公司，怎么样？让你换一个环境，也比较有新鲜感。”

对一个职员来说，把分公司的职务和总公司比较，任何人都不会愿意接受的，但如果再给他一个更差的作比较，他就会较容易接受了。尤其是你说要调他到环境更差的地方去，他就会产生“好险”的感觉，对调到好一点的地方也就欣然接受了。

只要先将对方意识不到的前提遮盖起来，就可以使“对比效果”成为一种强有力的说服武器。关于这一点，美国著名的口才研究家赫拉，就曾做过一个有趣的实验。

对于始终不愿看书的孩子，可以尝试问他说：“你今天是要复习功课，还是预习功课？”

每年的岁末，一些职业棒球选手，就纷纷向所属的球队谈论明年的调薪问题。因为在年度的交替期间，如果不将待遇问题谈妥的话，到第二年就会是件麻烦事了。

在调薪的谈判会议上，那些百战百胜的王牌选手，往往一口气就要求将年薪调高一倍。这时如果你是球队的负责人，应如何去说服这个选手呢？

首先应清楚的一点就是，如果你对这个王牌选手说：“事实上，20万元对球队来说并不是问题。”那么，这项谈判就很可能会破裂，虽然你坚持只能给10万元，但王牌选手一听到你上面的话，就一定会执意要20万元。

所以，根据潜在心理操纵术，就必须用下面的说法才能达到说服的目的。“以你的实力，要求20万元并不高，是很合理的价钱，但是我们球队原来只能付8万元，不过我想10万元还是值得考虑，也许这件事情你我都应该好好地想想看。”

如果这时这个选手说：“10万元也可以。”

“不，只是说10万元还有商量的余地，事实上，如果你真要10万元还是很困难的，不过，如果是8万元，我可以马上和你签约，怎么样？我们是不是彼此都考虑一下？”

如果这个王牌选手回答说：“既然如此，那就10万元，否则我是绝对不干了。”

这时你可以叹一口气，表现出一副无可奈何的样子，然后下结论地说道：“好吧！既然你这么坚决，我也只好认了，就10万元吧！”

也许读者会认为这种方式太过于顺利了，但若以人类潜在心理操纵术的观点来看，这种方式是一定可以达成协议的。因为一般人在谈判时，不知不觉中总会将两件事情拿来作一个比较，所以，如果在这时你给对方一个选择的范围，对方的思考能力就会仅限于这个范围内做比较，当然，他会选择对自己较有利的一方。

正如前面所说，虽然对方要求20万元，但你给对方的只有8万元和10万元的选择范围，如果对方冷静思考的话，一定会觉得这个范围表明有商榷的余地。

但事实不然，因为这就好像当一个人头昏眼花时，被你的话所蒙蔽，他根本就看不到任何可以商榷的余地。而且，如果你先提出一个数字（就如前面所提的8万元），那么，即使对方所选择的未必对他有利，但对方却没有办法立刻感觉出来，所以他会立刻接受，尤其是当你提出一个上限和下限的数字，让对方进行比较而选择时，对方的潜在心理就会产生一种“对比效果”。

亮出竞争对手

对于没干劲的部下，只要告诉他“你和A先生两个人，成功是指日可待的”，就等于暗示了他竞争对手的存在。

美国最有名的说服术书中，介绍了下面一些有关说服术的故事。

那是某家铸造厂，该厂的老板经营了许多工厂，但其中有一个厂效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂商品质量低劣，使消费者抱怨不迭。

虽然这个老板指责过现场管理人员，也想了不少办法，想激发所有从业人员的工作士气，但始终不见效果。有一天，这个老板发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员。

他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”

作业员答道：“6次。”

这个老板听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“6”。

紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，不明个中原因，竟改变了“6”的标准，做了7次铸造流程，并在地面上重新写下“7”。

到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了10次铸造流程，而且也在地面上写下“10”。

过了1个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最高的。

这个老板仅用了一支粉笔，就重整了工厂的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？相信各位读者已注意到，这是因为有了竞争的对手所致。

作业人员做事一向都是那么拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，自然而然就激发了他们的士气。

每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。

从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类干劲的基本元素。这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。一个老板就曾经巧妙地运用过这个技巧。

这个老板有一个常年为他开车的司机，最近这个司机的工作态度恶劣，不但经常迟到，而且开车时心不在焉，让这个老板毫无安全感。然而，这个老板并不直接责骂他，只是若无其事地说：“你也认识A先生吧？他是你的晚辈，工作态度非常认真，给人的印象非常好，而且从来都不迟到早退。”

这个老板只说了这些，就不再多说了。

那个司机当时并没有任何反应，但从此以后，他的工作态度就有了360度的大转变。因为自己当上老板的司机，毕竟是一件荣耀的事情。这个资深的司机，心里一定想不能输给A先生，所以他才努力工作。

以这种方式去诱导对方，让他注意到有竞争的对象存在，那么你的目的就可以达到80％了。

暗示目标可以实现

要给一个人定目标时，可以稍微暗示他：“这样的话就比较简单了。”

人类对于一件很难完成的工作缺乏干劲，主要是由于人的潜在心理中，没有一股强烈的“达到欲望”。而当这种强烈的欲望起作用时，他本能地就会想办法促使这项工作完成。

人类在即将完成某项工作时，内心会产生一种喜悦和满足。“达到欲望”就是那种完成后喜悦的期待，这种期待是深深埋在心里的。所以，人类在遇到那种完成后无法尝到喜悦的事情时，就会失去干劲。反之，看起来很简单的事情，但完成后的喜悦可以预想得到，那么“达到欲望”就受到充分的刺激，他就会有完成目标的意愿。

在利用这种心理作用时，最好是将目标缩小，这样诱导对方更具功效。例如，要给小孩子教材时，最高明的做法是不要一次给一本很厚的书，而是分次将页数少、薄薄的教材给他，然后对他说：“这薄薄的书，你应该可以很容易读完。”以这种方式来刺激孩子的“达到欲望”，反复不断地次次如此去做，有一天孩子就能将一册厚厚的书念完了。

日本幕府时代的丰臣秀吉，是日本首推的会激发别人干劲的专家。他最善于运用将目标缩小的技巧。

当年，他曾被称为木下藤吉。他所居住的青州城的城墙，经历了100多年的风吹雨打，已破旧不堪，急需修补。该城的织田信长请藤吉来帮忙，并故意告诉他：“如果是我的话，只要三天就可以完成了。”

事实上，这句话并不是吹牛，因为当时修补工作已进行了一个月，只要用三天的时间进行善后，就可以把未完成的工作做完了。

藤吉首先将100个间隔的城墙分成50个部分，然后给每个负责人分两个间隔，并命令他们要在三天之内，将所负责的两个城墙修补好。

如果从接受命令的人来看，等于是将100个间隔的城墙，突然减少到只有两个而已。原来听到要修补100个间隔的城墙，就觉得很烦，现在突然减少到每个人做两个，当然会使他们产生干劲。因此，在他们夜以继日地修补之后，青州城墙终于在三天内修补好了。

当某人对难以达到的目标失去干劲时，领导者不需要降低目标，而只要将目标稍微加工一下，然后用诱导的口气说：“如果这样做的话，就很容易完成了。”

这样，最后达到的效果也是相同的。

暗中把目标引向一致

开会时，如果没有一个强硬的反对者，你只要轻松地说一声：“已经决定好了。”事情就可以顺理成章地决定了。

如果问人家：“你最喜欢什么颜色？”

答案当然是各有不同。

但是如果事先告诉他：“今年流行绿色。”

那么即使是喜欢“红色”或“咖啡色”的人，也有可能会转而喜欢“绿色”了。

“今年流行绿色。”这句话就是一种“提前暗示”。尤其对那些没有明确想法，头脑像白纸一样的人，要让他们赞成自己，“提前暗示”是极其有力的武器。

有一个经营汽车买卖公司的朋友，他在开会时就常利用人的潜在心理，可以说他是一位非常卓越的心理诱导者。他在每一次会议开始时，就先提出大纲，然后告诉职员们：“这是我的意见，剩下的就让你们自己去讨论了。”说完他就打瞌睡，让开会的职员们自己去讨论，直到归纳出结论时，他才又发言说：“那么大家就努力朝这个方向前进吧！”

等他讲完，会议就结束了。

这样做的目的是使职员们认为，事情好像是他们自己决定的，他们会有一种成就感，而职员们归纳出来的结论，事实上就是按照他所提出的大纲讨论出来的，所以说根本就是他自己的构想，因为一开始，他预先提出了大纲，并将这个大纲作为“暗示情报”，留有小部分修正的余地，就留下来让职员们提出咨询和信息，再加以改正和讨论。

这种会议的技术，当然不是公司老板拥有的专利，任何人在会议上，都可以先提出自己的意见作为暗示，再征求对方的意见。如此一来，对方就会认为你的意见和他的意见相同，而赞成你了。

愈是心态如白纸的人，愈容易被暗示所左右。这就是利用了心理的作用，即所谓的“误前提暗示”。

总而言之，就是事先提供错误的前提信息，来引导对方改变态度，使目标达成一致。

让态度软下来

一种苦味的药丸，外面裹着糖衣，使人先感到甜味，容易一口吞下肚子里去。于是，药物进入肠胃，药性发生效用，疾病也就好了。我们要对人说规劝的话，在未说之前，先来给人家一番赞誉，使人先尝一些甜味，然后，你再说上规劝的话，人家也就容易接受了，面子也觉得过得去。

某机关办公室陈主任，有一天对一位女打字员说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显出了你的美丽大方。”那位女打字员突然听到了主任对她这样的称誉，受宠若惊，内心高兴万分，面孔都红了起来。陈主任于是再接下去说道：“可是，我要告诉你，我说这句话的目的，是要使你的心里高兴，我希望你今后打字的时候，要特别注意标点才好。”

陈主任这样说话，虽然未免太露骨一些，然而，他的这一种方法，是值得我们仿效的。因为，他如果爽直地告诉女打字员，叫她对于标点要加以注意，她心里就要感觉到今天受了上司的责备，这是十分羞愧的事，甚至心里很生气，她的心里也许几天不痛快，有时她也许要为她自己辩护，说她自己很小心，因为原稿上有着错误或是不清楚，所以，她不能负这错误的全部责任。这一来，陈主任的规劝不但失了效，说不定还会惹来一场没趣呢，给双方造成不快。

如果你要人家遵照你的意思去做事情时，得应该用商量的口气。比如人家说：“我要你这样那样的做。”他就不是这么说，而用商量的口气说道：“你看这样做好不好呢？”假使他要他的秘书写一封信，他把大意讲了以后，要再问一下，“你看这样写是不是妥当？”他看了要修改的地方，又说道：“如果这样写，你看怎样？”他虽然站在发号施令的地位，可是他懂得人家是不爱听命令的，所以不用命令的口气。这可不是军队，必须用命令的。

假设在一个盛夏的中午，一群工人正憩息着，一位监工走上去把大家臭骂一顿，说拿了工钱坐着不做工是不对的。工人们怕监工，当然立刻站起来去工作了，可是当监工一走，他们便又停手了，这是肯定无疑的。因为那位监工不了解人们的心理，你用一种强硬的态度，反而使人们产生了一种逆反心理，更要与你作对。如果那位监工上前和颜悦色地说道：“天气真是热了，坐着休息还是不断地流汗，这怎么办呢？朋友，现在这些工作很要紧了，我们忍耐一下赶一赶好吗？我们早点干好了，早点回去洗一个澡休息，怎么样？”如果这样，工人们当然会一声不响地忍着暑热去工作了。

假如你正兴高采烈地跟许多员工畅谈的时候，突然来了一个不速之客，东拉西扯，大谈一些煞风景的话，把融洽欢快的气氛扰乱了，这正如有人把你兜头浇了一盆冷水一样的感觉。这种不知趣的人便是不懂得看场面、观颜察色，是非常莽撞的人。人们在他背后一定骂他一声冒失鬼。所以我们每次接触到一个人物时，必先看看四周的环境，并明白对方近来的生活情形如何，倘若对方正是很得意的时候，你不可在他面前光说不得意的话，俗话说得好：得意人面前，不要说失意话。

夸奖是一种满足对方“肯定欲望”的手段，更是一种让强硬态度软下来的方法。

在现代社会里，以“头衔”为诱导手段处处可见。这诱导包括让权力意识妥协，让态度软化，以达到说服对方的效果。人在一定的位置，如有“头衔”者，往往权力意识比较强。正因为如此，头衔的功效，是针对一个人的荣誉感而产生的、推动“肯定欲望”的诱导术，就好像给挂上一个正当的名分一样，有一家中小企业的柜台服务小姐，服务态度一直很不好。有一天，她的上司对她说：“我想我们公司最好再选一位柜台小姐，因为公司的柜台小姐，就像站在第一线的重要业务员一样。”

自此以后，这个柜台小姐的态度就大大改变了。从前这个小姐总认为柜台工作丝毫没有价值，可上司的话激起了她的干劲。

不管采用什么方法，只要能让对方感受到“我和别人做的工作不大一样”，那么即使工作的内容没有改变，薪水没有增加，也能使他产生干劲。

激起下属的优越感

说服一个人，可以诚恳地询问，可以大方地解释，越是在紧张的气氛中，越不可以采用质问的方法。否则，对方就极有可能对我们怀恨在心，不仅不会让我们舒舒服服地得到胜利，还可能会用“更充足的理由”把我们压倒。

不侵害别人，就是保卫自己，你轻易地进攻别人，假如估计失当，必然惨败，反而碰得头破血流。

人们做错了事，或做了吃亏的事，除了他自动告诉你时，他还会坦白地承认错误，如果是你指出，那么，他必有种种理由为他的错误辩护，你可以在你身旁的朋友或家人当中试试看，无论是极小的疏忽或错误，没有几个人能在一经指正之后，就坦率地、不做解释地承认自己的错误。就是父与子、兄对弟，或雇主对部属，乃至知己朋友，也有互相纠正的义务。所以，绝对不批评别人是不可能的。我们要研究的就是怎样批评。

纠正下属，要具有极大的同情心，这样你不仅不会犯吹毛求疵的毛病，而对于别人所犯的错误也必能加以谅解。你要时常想着，你是设法和他站在一边的，不是敌对的。说话要婉转和蔼，不可用刺激的，或使人听了不舒服的字眼。你真糊涂，这件事完全弄错了！这种说话是无人可以忍受的，说话时先要表示同情对方所犯的错误，使对方减少害怕，同时也减少羞愤之心，然后再把错误用温和的方法指出来。指正的话越少越好，能用一两句就用一两句话，使对方明白就行。并立即转到别的地方，不可啰嗦不绝，使对方陷于窘境，感到无地自容，致生反感，伤害彼此感情。

下属的不妥当部分，固须加以指正，但妥当部分即须加郑重赞扬，使对方感到自己有可取之处，达到其心理平衡，而且对于你的批评也会很乐意接受，这是人的本性所决定。而且，你这样既有赞扬又有批评，使对方感到你是一个公正的人，于是心悦诚服。

改变对方的主张时，最好能设法使自己的意思暗暗移植给他，从而使他得到启发，由他自己去修正，这种修正使他觉得是自己所发现，而不是由别人指点的，因而你的目的达到了改正别人的缺点，而他本人也感到有了发现而高兴。对于那些无可挽救的过失，站在朋友的立场，你应当给予恳切正确的指正，而不是严厉的责问，使对方本来已伤心的心情更伤心，只要使他知过而改便行。纠正对方时，最好用请教式的语气，用命令的口吻则效果不好，比如“你不应该用红色”就不如说“你觉得是否不用红色会好看一点吗”。

你自己有兴趣，是否下属也会发生兴趣呢？有些人喜欢絮絮不休地说他自己从前在学校的情形，说得津津有味，但却不会想到对方是否愿听，因为他既非你的同学，头脑中理所当然不会有你在学校生活学习的印象。最可怕的，无过于把现在风靡全中国的搓麻将的情形告诉别人，凡喜欢打麻将的人，大概都有一个好记忆力，至少是记忆麻将牌的本领。他可以把自己手上的牌，上下两家的出牌次序，以及自己的如何获得辉煌胜利或功亏一篑的情形记得烂熟，一丝不苟地对你背出来，这种记忆力，真是使人惊异的。

向部下询问的时候，以“想请教你一下”的口气可以触发对方的优越感和自尊心。

下面一个例子应该给予我们一定的启发。

一个年轻人在一家肥皂公司担任推销工作，有一天来到一个杂货店的老板面前，以非常激动的口气说道：“非常对不起！但我想我们一定非常有缘。我是新来的业务员，您有何指教？请给我一点建议吧！……把肥皂卖出去是我的责任，您是一个经验丰富的人，请教我应该怎样去做。”

虽然这个老板刚开始时很生气，但当他被这个年轻人激发优越感和自尊心后，就笑嘻嘻地说道：“那我告诉你，你最好卖便宜一点。”然后，他还对这个年轻人滔滔不绝地说着生意经，并且愈谈愈起劲，一直谈了约两小时，到最后，不但他把肥皂推销术传授给了这个年轻人，而且临走时还许诺要购买他推销的肥皂。

当一个人的优越感被触及时，他就会不断地想和对方接近。同样，当上司和部下谈论一件事情时，开头时与其说：“我想和你谈一谈。”不如说：“只有你才可以谈。”这两句话给部下的感觉是完全不同的。上司在前者的话中好像带着压力。会使部下在其内心里筑起一道防御的墙，而以拒绝的态度来回答；反之，后者“只有你才……”的说法，就可以瓦解对方的警戒之心，使他采取积极的态度。

用商量的口气说

领导的职责不仅是让属下服从，而且要知人善任，使他们能够更好地完成指令。

下级对上级领导布置的任务和下达的命令，总是能够比较认真负责地完成的。但是也会发生这种情况：主管领导布置完工作，下级迅速地回答：“我懂了”，领导为此感到很安心。但事实上下级并没有真正开始去做，又令领导感到伤脑筋。

如果你是领导，怎样对付这样的部下？

领导对于部下所说的“我懂了”，应该准确地弄清它的含义，并准备应付的具体措施，通常有几种情况值得领导注意与借鉴。

第一，有些部下回答所说的“我懂了”，应该准确地弄清它的含义，大胆地让他放手展开工作。但平时必须注意观察他的性格，了解他的心理和语言习惯。

第二，有些下级则是漫不经心，不考虑后果，只因为当时领导过问而随便回答。到了真正工作时，才发现力不能及。难以应付而后悔莫及，所以没有着手去做。

对于这种下级，领导必须给予明确的指令和命令，并严格限定期限，在期限之前严加督促，适当给予一些必要的帮助及鼓励，使他能较好地完成工作任务。

第三，有些情况下，下级用抗拒的口吻说：“我懂了”，语气响亮，态度倔强，似乎在驳斥领导的指示方法和内容有问题，因此自己很不服气。甚至平时对领导尊敬、服从的下级也会这样做。

这时领导就应该反省一下自己的命令和指示是否有问题了。自己是否考虑不周，武断地下了指示，部下才如此抗拒？如果是这种情况，部下没有着手去做领导布置的工作，也不能过于责备他了。

领导下命令给部下时，也应该考虑下级的心理，一厢情愿地下命令，容易招致下级的反感和反抗。

比权威和压服更好的是使属下心悦诚服，体谅自己的苦心。

做领导的发布命令不可能事事都如下级的意，使下级非常乐意主动去做，有些命令下级不愿意执行，有些工作下级不愿意去干，这就需要领导有说服能力来劝说下级去干他所不愿意干的工作。

先来谈谈怎样说服下级干所不愿意干的事情。首先让下级感觉到领导让其干这份工作的信赖和诚意，但命令是命令，不能用乞求的口气来求他干，而用坚决的态度，坚定的口气来下达指示。其次，适当地提示下级正确的作法，给予适当的照顾和关心，使下级即使为了报答你的关怀，也要干好这项工作。

同上面所说的相反的情况是，遇到棘手复杂的工作而吩咐下级去干时，以劝服和协商为主。因为职员本来就为自己能否担任这一工作而惴惴不安，如果采用高压手段，下极会更恐慌：“万一干不了或干坏了，领导会怎么处置我呢？还是拒绝算了！”或者职员因为工作妨碍到个人的休息和正常生活而不愿干，领导也不能以权力威胁于他或干脆就放弃了。

如果改变一下方式，用商量的口气要求对方完成某项棘手的任务，部下也许能心甘情愿，将工作做得更好。

用疑问的口气说

当人受到他人强制时，心理上很自然会产生反抗，同样的事，自愿去做和受到强制去做，效果相差很远。而且，被强制去做心中总是很不情愿。

疑问式代替命令式，强制也就不成强制了。例如，要让对方去干一些不喜欢干的工作，就不应说：“你把这件事做下去。”而应该说：“你把这件事做下去，好吗？”这种说法可以使对方不至于反感。

有些家庭中，只要父母稍作指示，子女就赶快动手帮忙，一点厌恶的情绪也没有。只要暗暗观察就会看到，其奥妙在于这些家庭中的父母绝不对子女说：“你去给我洗碗！”而是说：“你帮我洗那些碗，好吗？”即不用命令口气，而用疑问式表达。

单位的发展需要职工把一些不喜欢干的工作做好时，就需要采用这种手法。特别是年轻人当了领导，年长部下去做什么事情，更需要注意把握他的心理，少用命令语气，多用商量口吻和祈使语气，会收到很好的效果。因为这些年老的部下，过去是你的上级，他们已经习惯于你向他们请示汇报，而现在却由你下命令，他们在心理感情上往往无法适应，一下子转不过来，但需要他们干的事情又必须交待他们去干，这就要想出某种起缓冲作用的说服办法，即在向他们下命令时口气要谦虚一点，使其痛快地按你的要求去干。我们可以对比一下两种不同的命令办法：

“李科长，你和小张去上海开订货会议。”

“老李，劳你大驾跑一趟，带小张去上海开订货会议怎么样？”

显然，作为长辈的李科长在听到第一种命令方式时会心里很不舒服，会觉得你年少气盛，颐指气使，如果气量小一点，说不定会称病推托，消极怠工，以发泄不满。可是，他若听了第二种命令方式时则会很舒坦，首先，你对他的称呼是老李，而不是李科长，既比较亲切，又避开了他的比较低的职务；其次，用了“劳驾”两个字，语气比较客气，充满敬意；第三，不是“和小张”一起去上海，而是“带小张”去上海，说明了你没有把他看得和小张一样，给他留下了考虑和否决的余地。虽然他明知自己不可能抗拒，但听起来心里还是非常舒服受用。另外需注意的是，在向长辈下级提出要求时，前面最好加“请”字，如“老李，请您去处理一下这个问题好不好？”“老张，请您明天上午来开一个会。”

再比如，有位男子，在单身时，坚持“大男子主义”，强调男人是一家之主。然而结婚没多久，却成了“太太万岁”的丈夫。

从“大男子主义”到“太太万岁”，完全是因为他太太攻心有方所至。有关孩子的升学、住宅计划等问题，太太都和他商量，而且他也以一家之主的身份来下结论。可是，后来发现所有事情的最后决定权仍在太太那里。

他太太常用的手段是，她每次都以疑问的口气问她先生：“你有什么好办法？”将决定权假装送给对方。

当一家之主受到信赖，自尊心得到维系时，心里就飘飘然，以为决定权在自己掌握中。但是，都是以太太的主张为结论。

他太太高明处就在于巧妙利用人心之盲点，以疑问式代替命令式。

此时，对方自尊心得到满足，心理上产生优越感，心胸变得相当宽大，抓住这一点，再用一个疑问式：“这个方法不好吗？”再固执的对象，也会软化的。他会说：“就这样吧。”

善用信任

每一个人都渴望自己的价值得到社会和他人的肯定，而在各种价值肯定中，领导的赞许和信任，会使部下感到是对自己价值的最好承认和最大鼓励，往往会用拼死效力来回报领导的信任。而做领导的一定要认识人的这一心理特点，善用信任来赢得部下的心。

曾经有一家公司的创业者，是个很高明的上司。他最得意的话就是“不要怕失败”，因为人一怕失败，就会产生“不做不错”的心理，什么都不做。然而，新技术发明，常要经过好多次失败才能完成。此位先生当时是以赤手空拳打天下，所以这句话更显得有一定的分量。

一个常犯些小错误的人，当他独当一面时，对他说：“失败是成功之母”，鼓励他放手去做，不要怕失败，那么，在受重视，被信任的情况下工作，会使其更加奋发，更有责任感。因此，就能减少因疏忽而造成的失败，做出富有创造性的事。

无论哪位负责人都怕部下失败，要成为有领导能力的上司，则看你怎样对待部下的失败。

以蒋子龙的报告文学体小说《燕赵悲歌》改编的电视剧中有这样一个场面：大赵庄要办工业，需要一个精明强干的人带着数千元现款出外跑供销，购买设备。农民企业家武树新选中了张万昆，此人曾在天津一家企业当过副科长，精明能干，业务熟悉，同时，又有门路。故此任非此人担当不可。但张万昆从前曾犯过贪污盗窃的错误，一向被认为是品质恶劣的人。武树新找到张万昆，向他交代了任务，并将一笔巨款交给了他。张万昆半信半疑地问：“你真信得过我？”武树新胸有成竹地回答：“让你去就得相信你。”张万昆被感动得热泪盈眶，当场发誓不完成使命无颜回来。果然，张万昆在外面披肝沥胆，不负众望，为大赵庄的工业发展立下了汗马功劳。后来，张万昆又当了厂长，他让弟弟跑供销，儿子搞财务，有人说他们搞“张家店”，怕他们合伙搞鬼，可武树新对此回答说：“用人不疑，疑人不用，张家店也没关系，上阵父子兵，心齐好办事。”

把一件事交给部下去办，但又对他放心不下，处处提防，这实在是非常愚蠢的。如果你不信任他，那么不如干脆易人，如果非他不可，那么你疑又有何用？聪明的办法还不如用“信任”去换人心。古人云：“士为知己者死”，何为“知己”，知己就是信任，给人信任吧，他会为你赴汤蹈火！

有一个反面的例子也能证明这一点。

美国百老汇名演员汤姆先生曾经演过一个脍炙人口的连续剧《总经理》。这是一部刻画靠薪水生活的喜剧，重点在以轻松活泼的演技表现出职员的心理，得到一般靠薪水生活的人们的共鸣。此剧中，总经理被塑造成一个管理不高明者，他吩咐部下做事，最后总要说句“别失败”，再加上一句“要上心”。正是这两句话经常对部下产生反作用。因为，这两句话是对部下不利的暗示，更容易导致失败。而且部下会产生出“他虽然托付了我，但却不信任我”的想法。而这想法会令人变得消极起来，心想，“反正上司也不信任我”，索性自暴自弃，对任何事漠不关心，也就根本不去为成功而付出努力。

找到共鸣点

培根说：“没有友谊，则世界不过是一片荒野。”这说明每个人都需要友情，需要一个融洽和谐的外部世界。

对一个公司来说，融洽可能更为主要。因为管理实践表明，集体情趣和观念的和谐一致，可以调节集体行动，创造最佳气氛，提高劳动生产率。

而理解，是融洽的基础，融洽的前导。因而，要想获得融洽的环境，必须先学会理解。所谓理解，就是交际双方在某一方面达成共同的认识。理解激起心灵火花，产生善良、容忍，产生信任、动力。

作为一厂之长，你能理解你的员工吗？你能理解他们之所需吗？他能！他，就是一家连续三个月只发百分之六十工资的电子元件厂的新厂长。迎接这位新厂长的，是员工们劈头盖脸的请调报告。

于是，在全厂职工大会上，他发表了就职演说：

“我一上任，就接到劈头盖脸的请调报告。我对大家的心情表示理解。要是我遇到这死不死、活不活的状况，我也会像大家那样做的。我们这个厂子是有三十多年历史的老厂，今天弄成这个样子，怎不叫人寒心呢？

“据我所知，你们中间的不少人，是这个厂的开厂元勋或是他们的子孙，我们老一辈能在一片乱岗上建起一座机械化的工厂，为什么我们今天不能把这个厂建成一个现代化的工厂呢？老一辈能办到的，我们为什么办不到？

“有人说，我来的不是时候，也有人说，我是来给前任领导‘擦屁股’的，事实上我是主动争取来的。因为，我父亲是这个厂的第一代工人，我是这个厂的后裔。先辈是好样的，我们也不能当孬种！

“愿意走的，会后可以到劳资科办理手续，我们决不强留，愿意留下来同我一道共患难的，我感谢你们！”

结果如何？到劳资科的寥寥无几。几年后，这个厂不但扭转了亏损，还开发出十几种新产品，畅销全国20多个省区，有的产品还打入国际市场。是什么东西使工人们改变初衷，斗志昂扬呢？是理解。这个聪明的厂长是靠理解挽留了工人，救治了工厂。

理解，需要找到共鸣点。心理学证实，共同的观点是相互信任、相互理解的基础。共同点使交际双方产生“自己人效应”，因而形成一个团结统一的整体。这位厂长就准确地找到了三个共鸣点。

第一个是对工厂现状的寒心、失望。厂长一下子就透过请调报告多的现象，看到了隐藏其后的这一心理本质。所以他开场就表示理解大家的心情。理解，使他和工人们的心相通了，紧接着，他话锋一转，转到第二个共鸣点：与工厂的感情关系。你们中间的不少人，是这个厂的开厂元勋或是他们的子孙，“而”我父亲是这个厂的第一代工人，我是这个厂的后裔。“我”和大家都与工厂存在“亲缘”关系，我们是自己人。瞧，典型的“自己人效应”。在形成了这两处共鸣的基础上，厂长又一个回锋，用反问和自我表态去激出第三个共鸣点：重新振兴工厂的欲望。这个欲望比较潜在，但厂长通过“为什么我们今天不能把这个厂建成一个现代化的工厂呢？老一辈能办到的，我们为什么办不到呢”这些带有激将色彩的语句，还是暗示并激起了工人们那隐藏在“失望”后面的强烈愿望：先辈是好样的，我们也不能当孬种！

要找到共鸣点，就要善于抓住对方的心理，了解他们的所思所想所需，这样说服，攻无不克。

偶尔装装糊涂

“难得糊涂”是郑板桥的一条处世格言。不过，“糊涂”在郑板桥那里，主要表现为忍让，如他所说：“退一步天地宽，让一招前途广……糊涂而已。”我们这里，是在说服与反说服的意义上来讲“糊涂”的，它不再是消极地忍让，而是一种赢得人心的法术。即在别人有愧于你时，你糊涂些，反而会感动人，从而改变人。

公元200年10月的一天，官渡之战刚刚打完，曹军正在清点战果的时候，一位官员抱着一大捆信件急匆匆地来向曹操汇报，袁绍仓皇逃走，扔下不少东西，其中有一批书信，是京城许都和曹营中的一些人，暗地写给袁绍的。曹操接过信，翻了一下，这些信大都是吹捧袁绍的，有的干脆表示要离开曹营，投奔袁绍。

曹操的亲信得知这些信的内容，都很生气，有的说：“吃里爬外，这还了得！就该把他们抓起来。”

曹操微微一笑，说：“把这信统统烧掉。”

这个命令使在场的人都愣住了：“不查了？”有人轻声地问。

“是的，不查了。”曹操说。不查“内奸”，似乎糊涂，但实质是精明。曹操是很会洞察人心的，照他的看法，在形势未明朗时，一般人都会想到给自己留条后路，以备一旦曹军失败好到袁绍那里干事，但现在其后路已随袁绍的失败而被堵死，那些三心二意者现在也只有一心一意了。而如果把他们写给袁绍的效忠信查清楚装进其“袋子”里，这些人就会永远心存疑虑，担心自己会遭猜疑，甚至到一定的时候就会挨整。曹操把这些信都烧掉，那些暗通袁绍的人才把心里的一块大石头放下，旁人也会觉得曹操的度量大，愿意在他的属下效力。

任何人犯下严重错误时，都会强烈地反省，例如在争夺冠军的各种体育比赛中，运动员在连连失利的情况下，情绪一定十分沮丧。此时，如果教练员当着所有队员责骂他，这位运动员肯定会自惭自愧无地自容。相反的，如果教练以“没关系”安慰他、鼓励他，这位运动员在感激之下，必能不负众望，努力在最后的时刻里赢得胜利。

“人非圣贤，孰能无过”。上述事例向我们揭示了这样一个道理，即在与人交往中，为了能接近对方，进而引导交往的发展方向，在发现对方出现一些失误时，可采取视而不见、难得糊涂的态度，使对方不致过于紧张，以鼓励对方做事的信心和稳定其不安的情绪。因为一般情况下，任何人犯了大错都会自责，如果失误之后受到的不是责备，而是安慰和鼓励，那么，感激之情和由此而产生的将功补过之心自然不在话下，以后即使又犯了别的错误而受到责骂，也不会产生逆反心理，反而会使你赢得一颗耿耿忠心。